长城汽车老板是如何培养企业人才的？

长城汽车的老板魏建军在培养企业人才方面采取了多种创新和有效的措施。首先，他打造了开放高效的平台，吸引了来自不同领域、文化和国家的优秀人才，实现了企业与人才的共同发展。比如，长城汽车计划到2023年将研发人员数量增加到3万人。

其次，魏建军打破了资历的限制，通过实战选拔有潜力的干部，特别是启用年轻的高级管理人员，这为公司注入了新的活力。这些年轻管理者更了解年轻用户的喜好，有助于提升企业竞争力。

再者，长城汽车启动了“万人计划”和“全球人才活水计划”。万人计划加大了招聘力度，旨在网罗天下英才。全球人才活水计划则完善了轮岗机制，为员工提供了更多元化的成长机会。

此外，魏建军将企业打造成了一个更开放、高效且具有吸引力的平台。他尝试推行“去总化”模式，实行“轮值总裁”制度，并推出“强后台、大中台、小前台”的组织架构，以形成良性的组织形态。

更重要的是，魏建军鼓励人才到一线作战，直接倾听用户的声音。通过实行“一车一品牌一公司”的组织架构，长城汽车实现了从传统企业向用户型企业转型的目标。

最后，魏建军重视员工从“打工人”向“合伙人”的转变，实行“不拘一格，各尽其才”的用人策略，坚持“能者上，庸者下”的原则，并推出股权激励计划，让员工共享企业的发展成果。例如，长城汽车累计授予股权激励对象超过1.2万人，覆盖了50%的核心员工。

魏建军对人才的重视以及独特的培养方式，让长城汽车在市场上具备了强大的竞争力，实现了持续发展。