格力电器的销售返利策略：影响与策略演变

1996年，面对空调市场的季节性挑战，格力电器提出了创新的销售返利政策，旨在平衡经销商与公司间的利益，并通过调整策略适应市场波动。这一政策经历三个阶段，从初期的鼓励大户发展，到规范价格体系和渠道管理，再到强化经销商利益绑定，成为了格力管控上下游的关键工具。

政策演变

• 1995-1996: 大户模式下，格力推行“淡季返利”，刺激经销商提前投资，以应对高速增长的市场压力。
• 1997-2003: 通过专业代理模式，格力调整返利政策，确保全年销售与经销商利润的平衡，防止价格战扰乱市场。
• 2004-2014: 强化经销商利益绑定，实行销售返利，按月计提分期支付，以稳定渠道并规避季节性库存压力。

这种政策背后，格力通过销售返利对经销商进行利益绑定，形成了一套有效的销售网络，推动了格力品牌的强大和市场地位的稳固。然而，经销商需承担一定的压力，如业绩考核和收益延迟，但格力的品牌效应和销售策略使得这一政策成效显著。

会计处理与影响

格力电器在2007年开始将销售返利计入资产负债表，并通过调整会计准则，实现了收益的平滑。在董明珠上任后，销售返利余额显著增加，这反映了公司对市场增长的预期和对经销商利益的调节作用。

1. 会计处理上，销售返利通过“销售费用”科目体现，而在后续期通过库存减少和成本增加抵消，影响净利润。
2. 格力通过调整返利政策，平衡了业绩波动和利润分配，尤其在业绩上升期，将部分利润储存在销售返利余额中。

总之，格力电器的销售返利策略是其成功的关键因素之一，不仅强化了经销商的忠诚度，也对公司的财务结构和业绩表现产生了深远影响。尽管存在超额计提的可能，但近年来的调整表明，格力正在更加审慎地管理这一政策。