毁誉参半 中国品牌历史系列之比亚迪

● 比亚迪疯狂扩展的那些年（2005-2009年）
　　每年销量翻一番/疯狂扩张为未来埋下苦果

　　比亚迪F3的热销完全在王传福的意料之中，因为这款车完全满足国人的用车需求--大气、便宜、配置高、省油。2005年F3上市之后，甚至奇瑞还曾经买了一台样车研究，当时他们认为不过是对丰田花冠的拙劣模仿，无论是外形还是工艺都不是当时奇瑞的对手，不过几年后，奇瑞觉得可怕的对手诞生了。

　　F3的巨大成功，让比亚迪过多的品尝到了“逆向研发”的好处。于是加快了研发的步伐，在随后的几年里，比亚迪分别针对不同的原型车研发出了比亚迪F0、比亚迪F3R、比亚迪G3、比亚迪L3、比亚迪F6、比亚迪M6等车型。研发新车速度之快，让人叹为观止，也正是看到的F3的成功，在2007年F6上市的时候，王传福放出豪言：“比亚迪要在2015年成为全国第一汽车企业，在2025年成为全世界第一！”

　　随后的4-5年里，比亚迪汽车迎来了飞速的发展，2006年，比亚迪汽车产业取得了骄人的成绩，主力的F3实现了63153辆的销量，实现销售收入近50亿元成为自主品牌汽车增长冠军；2007年1月和3月，F3月销连续突破1万辆，分别达到10064辆和10337辆，稳坐万辆俱乐部位置，并一举杀入全国销量排行前十的行列。2009年，比亚迪首次在销量上超过奇瑞成为中国汽车销量最高的自主汽车品牌。

　　当然比亚迪在研发的这些车型中也不是每一款都非常成功，比如：比亚迪S8，可能很多人都已经忘记了有这么一款硬顶敞篷跑车的存在了，它外观的原型是奔驰CLK，是比亚迪历时4年打造的，采用前驱设计，搭载2.0L发动机，0-100km/h的加速时间需要14s，这样的数据显然与它动感的外观不符，而近20万的售价也使其变得无人问津。

　　与可观的销量相对应的则是庞大的经销商网络，上面说到2006年比亚迪有500家左右的服务网点，而发展到2010年，最多的时候其网点竟然达到了1200家左右，短短几年内，比亚迪汽车膨胀的非常厉害。而比亚迪把这1200家服务网点分成了四个大的销售网络分别销售当时旗下车型，其中A1网销售：F3、F6、S6；A2网销售：F3R、F0、S8、L3；A3网销售：F3R、G3；A4网销售：M6。

　　同时在2007年车市出现了一个“怪”现象，那就是自主品牌集体都进行了换标，包括长城、吉利和比亚迪，其中比亚迪换标给出的理由是提升品牌形象，与国际接轨。虽然这个理由听起来有些牵强，但是不得不说全新的“BYD”三个字母的标识确实比此前的“蓝天白云”标更富有“品质感”。然而，也正是“BYD”这个三个字母很容易让人联系到中国人的粗话，经常被消费者所诟病。

　　光在普通燃油轿车上取得成绩并不能完全体现出一个曾经以电池发家的比亚迪的真正优势，而比亚迪成立之时生产电动车和混动车的口号也不是空话，2008年底比亚迪F3DM双模电动车正式上市，价格14.98万，该车最大的特点就是采用了汽油机和电动机相结合的动力驱动模式，官方宣称这款车型充电一次能行驶100公里，且在家用电源上慢充，9个小时就能充满。（相关阅读：试驾比亚迪F3DM）

　　另外，2008年在比亚迪身上还发生了一件让世人都为之欢呼的“大事”，那就是“邂逅”了股神巴菲特。2008年9月29日，巴菲特的伯克希尔·哈撒韦公司旗下的中美能源控股公司宣布，斥资2.3亿美元入股比亚迪，占10%的股份。这对于比亚迪来说就像是天上掉馅饼的好事，因为比亚迪一直想在美国寻找一个长期的战略合作伙伴，以实现其进军美国电动车市场的梦想，而借助于巴菲特和其企业的声望，大大的提升了比亚迪的品牌影响力。

　　对于巴菲特来说其实入股比亚迪的数目并不大，而其看中的无疑就是未来比亚迪在电动车项目上的发展，2009年1月，比亚迪参展美国底特律车展期间，巴菲特高调出席了比亚迪的展台，并主动佩戴了“BYD”LOGO，表示自己是BYD的一分子，力挺比亚迪的发展，也正是因为巴菲特的入股短短一年时间比亚迪的股价就从8港元涨至85港元，上升了超过10倍。

● 比亚迪步入低谷（2010年）
　　销量首次惨淡

　　基于2009年销量的翻倍增长，进入2010年自信的比亚迪开始了战略性扩张，在2009年43.5万辆产能的基础上将产量提升至76万辆，且将销售目标定在了100万辆。然而，令比亚迪意想不到的是产能大幅增加的2010年，其销量并未实现同比例增长，销量仅从2009年的44.8万辆，增长到了51.7万辆，离最初制定的100万辆的目标相去甚远。

　　为了达到销售目标，比亚迪除了采用了分网销售冲量外，还使用了另一个手法“销售返点政策”，针对每个独立的销售网络，比亚迪给各地经销商都制定了很高的销售指标，完成任务者（以经销商的提车数量计算）就能获得高比例的销售返点。有时候销售返点甚至还要高于卖车的毛利，这样可就激发了经销商提车、与卖车的动力了。其实这种销售方式起着一种“双刃剑”的效果，如果经销商提车多了卖不出去就会变成经销商压货，使得流动资金变少，一旦市场恶化内部就形成了激烈的竞争关系。

　　在2010年起初，比亚迪并没有意识到决策上有任何问题，但是随后发生的一系列事件让比亚迪认识到了事态的严重性。首先爆发的就是2010年4月开始的比亚迪经销商退网事件，包括四川成都、湖南、山东等一些比亚迪汽车经销商陆续退出了比亚迪的销售网络。然而，最初比亚迪并没有立刻正视经销商的问题，甚至还通过网络公关，将矛盾焦点转移到这是竞争品牌的策反行为，这一做法让媒体对比亚迪产生了诸多质疑。

　　随后事态越发严重，比亚迪对经销商网络已经处于失控状态，经销商们面临压库、资金周转不畅、利润低甚至亏本等问题，宣布退网的比亚迪经销商多达308家，整体净销售退网比例高达22.63%。

　　几个月后比亚迪迅速认识到了自身的问题，9月27日，比亚迪销售公司总经理夏治冰在深圳的经销商大会上，公开承认了比亚迪公司此前决策上的错误，并宣布积极应对经销商诉求、压缩2010年的销售目标、收缩批发量、成立比亚迪汽车金融公司、加快提供新车等销售政策，并向全国经销商深深鞠躬，这些举动对平息比亚迪的退网风波起到了至关重要的作用。

　　虽然比亚迪迅速调整了企业的整改策略，但是调整也不是一天就能完成的，2010年第三季度，比亚迪将2010年的年销售目标调整到了60万台，但是年终目标依然没有完成。另外，2010年的退网风波只是比亚迪矛盾爆发的其中一个问题。