[汽车之家 新闻] “你别以为有钱就能为所欲为。”“抱歉，有钱是真的能为所欲为。”这是一部港剧里的经典台词，它很快也成为网络流行语。当然，这句话有时更多是一种调侃，但也折射出一些现实。新春伊始，一则新闻引爆了整个汽车圈：吉利集团收购戴姆勒9.69%股份，成为最大股东。这让人不禁感慨，有资本就是任性。回顾过往，中国车企在海外的“扩张”或者“联姻”远远不止这一例，最后的结果也是有好有坏。今天我们就来盘点近年中国车企在海外进行的那些轰动一时的收购/并购案例，包括上汽与双龙、上汽/南汽与罗孚（MG）以及吉利与沃尔沃。
曾几何时，上汽集团入主韩国双龙汽车在国内掀起相当大的轰动，它甚至被认为是中国汽车工业走出国门迈向世界的标志性事件。然而，在仅仅4年时间后，它却成为了众人热议的“反面教材”。可见收购容易整合难，中国车企的海外扩张并非一路坦途。
当时的上汽集团希望能够获得核心技术，增强自主研发能力，并且借助双龙走向国际化。上汽与双龙属于同行业里的横向并购，它们可以通过协调作用完善产品类型。实际上，对双龙来说，它们的处境更为尴尬。自亚洲金融危机的爆发后，双龙陷入财政危机，公司不得不大量出售资产以维持经营。
1999年，大宇集团宣布解散，双龙汽车从集团分离成为独立的上市公司。此后双龙汽车不断出售其股权，并邀请海外企业前来投标，包括通用、雷诺、雪铁龙、印度塔塔集团和中国上汽集团在内的多家车企纷纷将目光盯在了双龙汽车身上。
双方经过商谈，最终上汽决定以每股1万韩元（约合8.84美元）的成交价收购双龙汽车48.92%的股份，总成交价约5亿美元。2004年10月28日，上汽与双龙汽车公司债权团在汉城正式签署股权买卖协议。当天，韩国双龙汽车公司平泽工厂厂区便升起了中韩两国国旗。
所谓恋爱是一回事，一起生活又是一回事。到真正在一起后，上汽才发现彼此并不是那么合适。上汽以为可以在双龙的技术平台上，以一个更高的起点开始自主研发。因此，在上汽的全球化战略中，双龙被定位为技术平台。可双龙却比较排斥上汽对它的定位，但却迫于债务不得不被收购，这使得双龙员工和工会在心里上没有接纳上汽，这为双方随后的矛盾激化埋下了伏笔。
对双方来说，它们面临的困难似乎都远超自己的预期，尤其在整合方面。整合不仅只是企业战略的整合，还包括人力资源、技术以及文化的整合。实际上，上汽也明白文化整合的重要性，曾在2005年初聘请了一家跨国管理咨询公司，并且多次邀请工会代表赴上海对上汽进行参观和交流，可这远远不够。
上汽希望以双龙品牌号召力，再依托上汽集团强大的本土化背景实力，在上汽相对丰富的销售经验与网络优势配合之下，能够为双龙的产品带来竞争力。可事与愿违，对消费者来说，双龙的车型似乎显得有点过于个性、小众。更重要的是，它的价格门槛实在有点高了。
韩国双龙汽车工会认为双龙汽车的倒闭是作为国家基础产业的汽车技术泄露问题，并指责大股东上汽集团没有给予足够的资金支持。总而言之，上汽基本陷入进退两难的尴尬处境，如何及时止损成为最需解决的问题。
上汽这次“扩张”失败的原因是多方面造成的，首先上汽自身缺乏经验，同时缺乏国际化管理人才，并且对双龙的企业文化不了解。另外，跨国合作复杂的劳资恐怕也是上汽没有料到的，在双方合作期间，双龙方面就曾出现罢工的情况。最为重要的是，双方的目标不同，而韩国方面始终警惕技术流失。
经验与教训：
有一句叫“家和万事兴”，可惜上汽和双龙的矛盾一直就没有真正和解过，这又怎么谈发展呢？合作的基础是相互信任，从这点来看，双方就没有奠定好基础。从荣威R85（基于双龙主席）到W5（基于双龙雷斯特），双龙认为上汽的做法欠妥，而在上汽看来，40亿元打水漂怎能叫人不心疼。通过这个案例，让大家深刻理解到并不只是有钱就可以拥有一段好姻缘，你要懂得经营，这远没想象中那么容易。
小结：
在合作之初，外界曾以为上汽与双龙会是一段很好的“姻缘”，可没想到仅仅不到几年时间就已经到了闹“离婚”的地步，其背后的原因非常值得大家深思。对上汽来说，这是一个惨痛的教训，也是一笔财富，为以后的其他收购积累了经验，尤其在管理、技术以及文化整合方面。除此之外，这个案例也告诫中国车企要积极宣传自己的正面形象，为“扩张”创造良好的舆论环境，能让对方更快接纳自己。
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