● 多元化经营模式提升财务表现

-软件定义汽车

汽车企业主要的收入是来自于卖车，这几年逐渐形成一定影响力的新势力造车企业开始尝试通过软件营收的模式来持续服务用户。

相比之下，传统汽车企业这方面略显保守，他们更注重在智能化技术以及产业投入上的战略布局，而这样的产业基础能更好的为中国汽车行业在软件定义汽车的趋势中提供稳定支撑。

与此同时，在吉利内部组建了一个名为软件定义汽车的变革小组，由CEO担任执行组长，由研发项目财务的负责人担任财务组长，目的就是要去构建未来软件迭代的运营模式。除此之外，挖掘购车前后为用户提供增值服务体验也是带来增收的一个场景，就像现在的领克商城，除了必要的用车服务功能外，还为用户提供一些高品质的生活产品。

-软件开发人员的需求将变大

戴庆认为，吉利在智能化和新能源领域的投入会进一步加大。在未来的产品需求里，硬件部门主要是通过有序的建厂来支撑整个集团的发展，而以智能驾驶等开发领域为主的软件投入则更多通过智能化专业的人员编制扩充进行落地，至于两部分的人员规模比例会根据需求进行动态调整，在他看来，到2030年，从事软件研发的人员规模会超过硬件业务部门。

-平台架构向行业开放

在吉利的战略里，用户端的服务场景是一方面，平台架构是带有壁垒性质的核心技术资产，未来通过将CMA以及浩瀚架构开放给汽车行业，同时提供技术研发授权和服务，在行业领域实现多元化营收的运营模式，不仅是收入的多元化，在供应链整合以及开发效率环节有助于吉利生态的建设。

● 混动将是新增长点

中国的混动技术在综合性能方面将领先日本技术。尽管日本在混动这条技术路线上走的更早，但中国车企对于国内市场的需求把握更精准，在动力性和静谧性来强调针对日系混动车型的技术优势，在体验过星越L混动车型以及两款日系品牌的混动车型后，无论是整车的工艺质感，还是行驶时的动态表现，都印证了此前吉利工程师的观点。

回到财务角度，产品的综合品质是品牌价值的基石，如何借助更好的技术让产品在市场中突围，经过战略层面一体化的思考，找准技术定位并坚定资源投入。当然，其中也涉及到资本的运作，作为吉利全面迈入动力科技电气化的重要举措，雷神动力将吉利动力推向4.0时代，这将是中国车企立足于全球市场的技术品牌。除了技术指标外，拓展性更强的设计理念让旗下的混动结构能够满足不同级别车型的布置需要，进一步发挥出平台架构下的规模效应。

技术成本是现实问题，它需要与形象更好的产品进行结合，而好的技术也有机会支撑起定位更高的产品价值。接下来，20万元以内的价格区间将是中国品牌混动车型的主要市场，在2023年，中国混动技术将会向更多级别市场完成渗透。

在新技术推广策略方面，中国车企的确比合资车企更懂中国市场，充分围绕线上大数据和线下调研了解用户需求，把解决需求和痛点作为开发投入的重要依据。反观合资车企，过度站在财务角度对技术的投入路径和产品序列进行决策（高投入的新技术率先推向现有销量较大的车型中，不考虑技术对该级别市场的需求和接受程度，这就很容易让企业陷入到创新者的困境之中）。

如果时间退到10年前，绝对的技术过剩以及尚未饱和的市场环境，的确能带来巨大的收益，但在当下，以中国市场为中心，才有机会向全球输出更具价值的技术。

说到投资，戴庆认为，财务应该像血液一样渗透到公司的每个部门，无论是融资，还是内部的预算释放，财务体系要融入到具体的业务中，跟业务部门一起制定相应的落地执行计划，从而实现各方资源的匹配，满足部门需求的同时，再做好开源节流的工作。从前端的产品研发到供应链洽谈，后端的市场营销、产品定价，这些环节，财务都要充分协同业务部门。

在财务战略上，要围绕未来5年吉利汽车超过300万辆的销量目标展开。在接下来的5年里，吉利汽车将会投入1500亿元的研发费用，依托吉利全球“5大研发+5大造型中心”构建全球领先的国际化研发体系，通过持续性的研发投入，赋能技术性能和产品品质，确保吉利汽车在市场中能够有足够的竞争力。

编辑总结：

说是成长密码，其实哪有什么密码可言，有的只是眼界和坚持，眼界决定了选择，所以才说，选择比努力更重要，更准确的说应该是在同等努力（也有人理解为内卷）的前提下，不同的选择决定着不同的发展前景。

毕业后前10年的发展几乎决定了一个人的职业生涯走向，对于大多数人而言，能实现与之年龄相匹配的成就是件幸运的事，这里说的成就主要是一种自我认同。还有一些人，他们在成长过程中能够用更高的维度来审视自己做出的判断和工作成果，你可能比较关注的是如何才能达到这样的突破，我觉得首先要有独立思考的意识（当然，有些人只会停留在自己的认知里进行独立思考，这只能被称为钻牛角尖），站在工作的本质来思考我为什么要执行被安排的工作，这样往往能够交出超越预期的答卷。

至于选择，选择一个行业以及选择一个企业，最幸运的就是在自己阅历尚浅的时期选择了一个蓄势待发的行业，同时因为认同企业价值选择与企业共同成长，在这个成长的过程中，这家企业的文化价值观就会跟你的价值观慢慢融合，在数年业务的历练后，个人素质、专业层面基本就触达了瓶颈（除非是搞科研的），接下来的发展就要基于企业价值观在战略上去理解业务并能行之有效的做出改变。这就是这次跟吉利汽车这位80后CFO沟通后的一些记录。（文/汽车之家 李博旭）