[汽车之家 行业] “面对突如其来的疫情，这三年对整个产业供应链、全球经济、汽车行业等影响都很大，但在挑战中也蕴含着很大的机会，特别是前两年的海外市场。”2022年成都车展同期，上汽集团副总裁、上汽大通汽车有限公司董事长蓝青松在上汽大通MAXUS媒体沟通会上称。
2018-2020年三年时间中，中国汽车年出口辆均在100万辆左右，而进入2021年后汽车出口量却呈现爆发性增长。据中国汽车工业协会统计分析，2022年7月，汽车出口连续创历史新高，全年出口将有望超过240万辆。
对于这份成绩，蓝青松对中国汽车品牌的成长历史做了总结：十年前，中国汽车品牌业务面临着“该往哪走，怎么走，能走多久”的局面；五年前，在产品力、技术上，进入了相持阶段，主要面临的竞争对手是合资企业；而这三年，中国汽车品牌又面对着国内外造车新势力的崛起；到现在，其实中国汽车品牌成为了出口主力。
早在2018年，上汽集团就对此前的新四化战略作出调整，将“电动化”、“智能化”、“网联化”和“共享化”改为“电动化”、“智能网联化”、“共享化”和“国际化”。在制定了清晰的战略愿景和发展目标后，上汽开创了一条中国车企国际经营的差异化道路，而上汽大通也打开了海外市场的一扇窗，并成为“全球发达国家首选中国车”。
蓝青松介绍，上汽大通第一款宽体轻客市场，在国内只有20万辆的市场容量，在欧洲却有100万辆的市场容量；上汽大通的皮卡在国内有30-40万辆的市场容量，但全球有300-400万辆的市场容量。因此，上汽大通加快了海外市场布局。
在蓝青松看来，渠道是制约企业发展的关键因素。上汽大通为何能打开海外市场，是因为在海外有当地排名前三的经销商集团。比如，上汽大通MAXUS在澳新7-8年时间了，V90等宽体轻客产品已经成为当地的行业第一；上汽大通MAXUS的皮卡产品在智利今年也是市占率排名第一。
目前，上汽大通MAXUS皮卡已经在东盟、中东、非洲、欧洲、南美、澳新等多个重点国家和区域建立了营销网络，并形成了澳新、欧洲、东盟、南美和中东5大重点核心市场。“我们要学习华为业务的国际化，如果上汽大通能做成华为那样，一定能成为行业的典范。”蓝青松坦言。
针对国内市场的变化，上汽大通也抛弃了传统车企沿用的稳妥之路，选择一条创新之路。在近几年新势力企业大谈用户运营或用户共创时，上汽大通早在2016年就提出了C2B用户共创定制模式，这一模式在后来的实践中也直接提升了上汽大通的行业竞争力。
“现在上汽大通的C2B用户共创定制模式，是真正通过数字化的工具，重构了企业和用户的关系。在重构关系的前一步，我们需要把上汽大通的业务链、核心业务都数字化、数据化。”一直以来，上汽大通的C2B模式想解决的就是用户选车上的“痛点”，将车企一直以来低/中/高配的工程逻辑打散，突破产品开发、设计、制造、供应链的设定，把选择权交给用户。（文/汽车之家 彭斐）
以下为对话精简版：
Q1：您认为企业的“防火墙”是什么？
蓝青松：防火墙就是主机厂的价值，是核心竞争力，如果细说其实还是用户价值。一方面用户真实需求要被满足，另一方面我们也需要有满足用户需求的能力。在满足用户需求的能力方面，效能是比较重要的，用户需要你，你也得能够满足用户，还要更可能多得满足。在满足用户的过程当中，满足的能力和用户的需求是匹配的，同时你的成本竞争力和效率竞争力也是要在市场上得到检验的。这一切都建立在首先要能够知道用户的需求之上。
上汽大通11年走来，我们有过几轮的产品升级，最近阶段的升级就是刚才讲的，我们产品在电动化和智能化上的变化。像G90和MIFA 9，车内几乎没有一个按键，这背后都是智能化的体现，因为科技是未来的趋势，下一代人不会买上一代人的车。我们软件智能团队七八百个人，第一款产品就是MIFA 9，系统里的每一行代码，都是我们自己的。
『上汽大通MAXUS MIFA 9(参数|询价)』
Q2：您觉得4S体系未来的生命力怎么样？
蓝青松：第一，4S体系一定是会转型，第二，车企OEM在4S的投入还是比较大，第三，我们有责任带动他们转型，第四，转型是需要有能力、有客观条件的。约束条件现在已经很明显了，比如单车的毛利在下降、人工成本在上升、租金在上升，而且电动车成趋势以后，售后维系等所有的方面都需要向这个方向转型。而这样的转型，单个4S经销商是很难完成的，所以OEM是有责任的。在转型过程当中，肯定是要有更高的效率，现在所有的效率一定是互联网数字化的效率，另外就是服务用户的效率。
Q3：现在直营店已经在卖车了吗？未来直营占比多少？
蓝青松：都在卖了，也不讲未来，就讲现在，我们给直营店设定的目标是在中国市场达到30%的占比。我们现在欧洲也开始做直营了，在德国进入市场就是做直营。
国内肯定是基盘和基础，中国公司要获得中国用户和中国民众的认可，一定是一个业务全球化的公司。大家一直对华为比较认可，原因是什么？首先，它卖的是高科技产品、软件、通讯交换机，这些都是欧美垄断的，打入这片市场就会有比较好的发展前景。其次，华为的海外业务比国内业务收入还高，是一家国际化的公司。最后，海外业务能够进入到欧洲、美国等发达市场，不是全都在非洲之类的市场。所以上汽大通也是这个目标，我们要学华为业务的国际化以及业务的构成，如果上汽大通能够做成这样子，一定能够成为行业的典范。
在10年前的时候，我觉得上汽大通的海外销量能够占比整体销量的30%，当初和团队做十四五规划，我们是从10%起步，希望能够做到占比30%；现在我认为我们可以做到40%，我们在海外占比实际上是超过了当初的规划。
Q4：未来三种营销模式是什么样的占比？
上汽大通副总经理华瑾：我们是直营、直销，还有经销渠道三种模式并存。现在实际情况直销占零售终端10%左右，我们希望将来的模式是经销商网络占比50%，直销能做到20%，直营做到30%。
Q5：现在有直营和新零售模式，还有授权经销商店模式，如何保证三者的货源平衡？
华瑾：我们总体是按照刚刚蓝总讲的数字化赋能去切入，我们前端都是厂家在做数字化的运营、赋能，一直到用户交完定金，我们会根据用户他自己选择的店去交车，整个过程都是跟着用户体验走，把整个车后续的运营交到这家店。
蓝青松：目前来讲我们处理得还不错，没有经销商退网，说明利益平衡。这有几方面原因，第一个，中国汽车市场这么多，全国大概有300多个地级市，三四十个省会城市和计划单列市，如果每个地级市设置一家店，就要有三四百家店，每个省会城市和计划单列市两家店，就要有五百家店。我们布网主要就是在市场容量大，但是一直没有店的区域。这样的话是不会产生冲突的。第二就是市场容量很大，我们有经销商，但经销商也比较薄弱、市场占有率没有做起来的情况，这样的话我们就可以去那里建立直营店，去带动销量增长。
车辆紧张的情况下，我是要求“一碗水端平”。因为我们是区域管理，大区和我们销售直营店和销售公司是分开管理，从一开始就建立了这个约束机制，上汽大通所有的营销政策都是由销售公司制定的，它就代表了公司，直营店和经销商的定义要分清楚。这样的话商务政策管理，就能“一碗水端平”了。而且我们的数字化也是很厉害的，每家店卖了多少车，什么价格，都很清晰。
我们整个业务在往上走，目的是让大家都盈利。我们原来广东有很大的经销商，一个月卖30台，但我们在广州的直营店1个月就卖了50台，于是经销商就回去自己努力了。
『上汽集团副总裁、上汽大通汽车有限公司董事长蓝青松』
Q6：除了讲芯片之外，现在的电池，原材料成本急剧上涨，涨了13-14倍，根据今年新能源汽车产销量将达500万辆的估算，如果到了一千万辆的时候，你觉得市场会不会所有的利润都给电池吃掉了，我们车辆价格是不是会突飞猛进？
蓝青松：电池涨价包括材料涨价，我一直有个观点，不可能一直飞涨，有涨会有跌，供求关系会影响价格变化，还有技术进步。从过去工业革命到现在，没有一件东西是只涨不跌，我相信在电池电芯行业也是这样，一个是需求，另外一个是技术进步。
Q7：互联网汽车最重要的是数据，数据链的构建现在所有汽车厂都会考虑，未来上汽什么时候发展自己的芯片，什么时候建整个车联网通信体系的建设？
蓝青松：世界复杂局势影响着芯片供应，但关上一扇门，也会打开一扇窗，芯片行业哪怕是一哄而上，也会带来技术进步、能力提升、自给率的上升，每家车企都会获得一些成功。但芯片还是一个专业性尤其是规模性很大的工作，一定有些专业属性还得按照市场规律和专业属性来工作。
再说车联网，今后车和互联网肯定就是一体了，每家企业都是。你看到上汽投入很多，包括与其他企业的合作，不管是软件、互联网还是地图，还是在国家的相关的智能平台上，我们都能看到，每次都是尽快产业落地的。
上汽大通总经理郝景贤：数据大体系中最关键的是数据闭环和数据工厂，芯片的话无非就是数据传输方法，有4G、5G。汽车数据闭环，无论通过哪一个渠道来实现，我都觉得可以拭目以待，因为它丝毫不影响智能汽车的核心还是在数据本身，数据传输方法只是一个点。芯片最核心的就是形成数据闭环，不管是在汽车本身、用户本身、场景本身，我们智能汽车本身是你有没有形成数据闭环。
我相信今天大部分的互联网汽车都实现数据闭环了，但数据闭环中你拿到数据了，你能不能智能地运用数据，为客户产生价值，为整个产业链过程产生价值，那就靠数据工厂。我举个例子，比如智能驾驶，你有没有数据工厂取决于你的模型是不是自研的，如果你的模型不是自研的，是从供应商那里购买的，你就没有数据工厂，是不能成长的，模型的形成并不是靠数据培养再不断迭代的。上汽大通的智能驾驶在MIFA 9上实现了L2++级别的智能驾驶，通过上汽友道智途的赋能，全栈软件是我们自研的，目前最核心的业务是机器视觉，机器视觉模型是我们跟友道智途自研的。包括下一步的激光，友道智途是做L4的自动驾驶产品，激光模型也是自研的。有自研模型，有数据能够形成闭环，数据工厂就建起来了，有了数据工厂，你才有智能汽车。
Q8：上汽大通当时给我留下印象最深的产品是房车。那么我们怎么在商用和乘用领域做一个更好的区分？刚才您提到上汽大通的C2B用户共创定制模式已经做了六年了，我们算是国内比较早开始的。我也想了解一下软件团队，这个800人里面，具体有些什么样的构成？您个人来看，一个制造业企业去做这种数字业务，有哪些得与失能给我们分享一下。
蓝青松：我们C2B软件团队也有230个人。C2B的实施就是基于数字化进行的，上汽大通的数字化转型，我想大概可以分为几步走，第一个就是领导，就是我们的管理团队，有没有清晰的目标和愿景，这个是很难的。第二个就是我们的专业化团队，这个数字化团队的专业性还是容易的，数字化团队懂业务，才能起步。第三个就是业务部门，在我们传统业务这种科层结构，在汽车行业比较强的流程化、体系化和信息化特性中，信息化是数字化的绊脚石，在这个情况下，业务部门要能够理解数字化，业务部门愿意转型数字化。第四，整个团队在传统的科层结构、流程结构，要像数字化一样打破边界、打破利益、决策，自己动自己的奶酪，团队要有这个勇气。
郝景贤：提到我们的800人的软件团队，主要有着四个组成部分：电子架构、座舱、智能驾驶，以及车控和汽车电子。
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