■从街头“练摊儿”到体系化经营
正如陆敏所评价的那样，黄建国对于发展节奏的把控颇为精准。当黄建国逐渐在成都市场站稳脚跟之后，以店面形式为主、“练摊儿”式的经营方式已经不能满足他的胃口，体系化的经营开始成为黄建国的追求目标。
从2001年到2006年，除了眉山以及成都，完成原始资本积累的黄建国迅速完成了宜宾、泸州、西昌、德阳、攀枝花等西川省内二级城市的布局，一家家全资子公司和服务网点开始洒满整个西南市场。规模越铺越大，但店面零散、管理不集中、运营成本高、标准难落地等运营弊端开始困扰黄建国，也就是在那个时候开始，买地皮打造园区的想法开始成型。
“当时的地价还比较便宜，我先买小块再买大块，一点点积累规模，到2006年的时候，才真正形成园区制的经营模式。”黄建国回忆称。集中化、统一化、标准化的园区模式形成之后，东创建国正式升级为集团公司。
如今，东创建国旗下园区已达33个，涉及400多家4S店，园区制也成为东创建国最大的特色。就如同天府园区，只有一座分为五层的主体建筑。其中包括宝马、凯迪拉克、哈弗在内的十多个品牌4S店分布在一层，而地下一层及四层则集中了所有品牌的售后服务区及钣喷区域，而二层和五层则专门用于用户服务区及集团办公。
围绕在主体建筑一层外围的是包括宝马、MINI、凯迪拉克、别克、雪佛兰、WEY、哈弗等品牌4S店集群。东创建国副总裁陈亮告诉陆敏，东创建国施行的园区制与其他经销商以单一4S店为建制的运营模式有很大不同，十几家品牌4S店集中在一个园区内，用户不用为了看不同品牌的车型而在整个城市之间、甚至是城市与城市之间来回穿梭。
对于东创建国副总裁王晓峰来说，园区制的另外一个好处还在于其能够提升集团对于旗下园区、品牌4S店的统一管理与运营。东创建国旗下每一个园区相对独立，园区内品牌4S店也相对独立，这样就便于集团收集各个园区及品牌4S店的运营数据。通过对海量运营数据的分析处理，集团能够为各个园区的运营症结提供解决之道，提升园区运营质量和用户满意度。
在天府园区地下一层则是所有汽车及摩托车品牌的售后维修区，在这里每一家品牌售后维修区及配件库又有不同的区域划分（对应一层品牌4S店的位置），在功能性完全符合主机厂要求的同时，也方便东创建国进行各品牌售后维修的统一管理。
作为用户，也不再需要为了避免遭遇种种售后“猫腻”而选择亲自监督售后维修过程。只需要在品牌4S店的用户休息区，便能通过远程监控系统看到自家爱车实时修理过程。
天府园区四楼的钣喷区也采用了与售后维修区同样的管理模式。占地面积为1.25万平方米的钣喷区一共建设了10条规格相同的全封闭式钣喷全流程工艺线，每天能够为120台需要钣喷的用户车辆提供快速服务，对钣喷服务的统一管理每年能为单一园区节省1500万左右的成本。
“对于用户来说，挑选品牌、看车、买车、售后服务等所有环节都在一个园区内完成，能够极大地提升用户体验。”对于东创建国的园区模式，陆敏做出这样的评价。
在建立园区模式的同时，黄建国对于员工的统一化、标准化的管理风格也开始形成，体现最为明显的就是对细节的极致要求。在天府园区的宝马4S店，我们发现，即使是摆在桌面上的纸巾盒，一旦被碰到或改变了既定位置，就马上会有服务人员来及时归位。而在集团办公区，甚至是员工桌面上水杯与盆栽之间的摆放距离都有严格的规定。
为了保证东创建国旗下所有园区（包括其品牌4S店）都能执行同样的标准，东创建国还专门设有远程监控部门，通过搭建在东创建国旗下所有园区内上千个摄像头，东创集团能够即时查看到所有的服务细节得到彻底的执行，这种经营模式与企业文化深得陆敏的肯定。
统一化、标准化的园区建制与管理体系，再加上不断进步的内部激励政策，使得每一个东创建国员工都有着超强的执行力。东创建国营销中心总经理李晓霞就提到，2018年东创建国开始施行“合伙人制度”，将单店经理也纳入到“合伙人体系”，通过设立销售目标提供分红奖励。“有的事业部的双月分红甚至能够达到上百万。”这样的措施极大的激发了东创建国员工的工作积极性。
■用户体验区内全是珍贵“文物”
不管是园区模式也好，还是精细化管理也罢，所有的一切都是为了提升用户体验。按照黄建国的说法，东创建国要做的是“全流程”服务，从售前到售中再到售后，用户在所有环节当中的需求都要考虑到。
“我始终认为，对待用户就像对待自己家亲戚一样。”在讲述如何提升客户体验时，黄建国这样形容。比如用户进店，即便没有购车意图，东创建国的销售经理也会用周到细致的服务让用户印象深刻并留下联系方式，为未来销售打下基础。
对于那些对服务不满意或买车、用车出现问题的用户，东创建国采用的则是“用户投诉零申诉”制度。只要用户对服务不满，就可以通过集团客服中心进行投诉，而被投诉的销售经理没有任何申诉权利，只能想尽一切办法为用户解决问题。
除了在销售及售后环节保证用户利益之外，在用户体验方面，东创建国也做到了极致。比如在天府园区2层就专门建立7000平米左右的用户体验区，体验区内设有用餐区、酒吧区、儿童区等，所有东创建国用户，都能够在这里休息、喝茶、看书、社交，甚至打打麻将。
值得一提的是，用户体验区内的家具都采用了红木，有些甚至是帝王木（一种更为名贵的木材），这些都是黄建国苦苦寻到的收藏品，甚至有些物件可以用“文物”来形容。但现在，这些都拿来给用户使用，可见黄建国的良苦用心。
东创建国事业六本部本部长黄泽航则告诉陆敏，除了专属用户体验区较有特色之外，天府园区内品牌4S店的用户体验也有其亮点。如天府园区宝马4S店就为用户提供“老成都 新体验”这一具有成都本土的人文特征的服务。宝马车主能够在宝马4S店喝上地道的盖碗茶或其他成都小吃；在店面整体陈设方面也包含了大量的竹子、熊猫等特色装潢，这样的体验让用户颇感兴趣。
而即便是用户并不在园区内，也能够享受东创建国的专属服务。据了解，包括黄泽航负责的宝马4S店在内，所有东创建国旗下品牌4S店都采用了“用户经理负责制”这一制度。每一位用户经理手中都负责200-500个用户，而这些用户都集中在一个微信群当中，并由他们专门负责运营。不管是售前用户还是售后用户，只要用户有需求，用户经理必须进行跟进并解决。
此外，随着经销商线下营销方式的不断升级，东创建国在去年年底也开发了叫做“头号玩家”的俱乐部IP，通过组织用户不定期举行各类主题活动，东创建国能够实现维持用户忠诚度及黏性的目的，为用户提供全生命周期的服务。
正如黄建国所说，即便刚起步做五菱面包车时，东创建国就是按照本田/丰田等合资品牌的服务标准对待用户。正是源于对服务标准的严格要求，东创建国能够将五菱在眉山县的市场占有率做到70%，以至于当年的长安市场部总在以东创建国为研究对象，寻找长安面包车产品市场占有率低于五菱的原因。
“哈飞品牌也是一样，当年他们20%的销量都是从我们这里卖出去的。”可以说，哈飞和五菱为黄建国的汽车销售事业赚取了第一桶金，也为东创建国的发展奠定了基础。
■用“尺子”度量未来
如果说对于经营模式、用户服务，黄建国都有一套属于自己的方法论。那么在面对未来时，黄建国同样有着不同于其他人的思考模式。
未来的汽车销售肯定不好做，这是黄建国对汽车销售行业未来发展的预期。这一点已经被现实所证明，汽车产销量节节下降，经销商库存指数长久以来都居于高位，营收利润能够保持正增长的经销商越来越少。以前一辆车有百分之十的利润，加上售后、精品、保险等，一辆车能有20%的利润，但现在一辆车的利润可能只会比银行利率高一些。
尽管中国汽车市场面临一定的压力，但黄建国仍然看好汽车销售的未来，因为东创建国的运营理念与服务模式已经“自成一派”，而从目前发展态势来看，这一模式仍旧具备不小的发挥空间。“我有33个园区、400多家4S店，每家店赚100万还是可以的，这就是规模化的好处，你看现在我还在买地皮建园区。”黄建国对于未来发展有着非常清晰的认知。
但从陆敏的观察来看，东创建国的运营模式还是偏传统一些，对于互联网时代浪潮下新技术、新趋势、新模式的考虑还不够长远，这一点也得到了黄建国的认同。在黄建国的思维当中，不管是新零售也好、互联网电商也罢，汽车销售行业最终还是一个服务行业。
“只要做好本职工作，用尺子度量服务细节，短时间内经销商行业不会被完全取代，跟随社会发展的趋势，经销商行业仍有很大的发展空间。”这就是黄建国的态度。基于敏锐的商业嗅觉，在不同的时间段做出相对正确的选择，从眉山到成都、打造园区建制、做摩托车业务等等，每一次都能踏准时代发展的步调并坚持自身的理念，这才是东创建国能够进一步发展的内核。
在陪同陆敏参观“用心故事馆”时发生了这样一个小插曲，当时黄建国停在一辆全新的红旗展车旁边对陆敏说，“我想把当年第一台被卖出去的长城皮卡找回来，放在现在这个位置，这样用心故事馆就更完美了。”也许，在黄建国内心，过往的经历总会时不时在其脑海中来回播放，而这些经历也将作为一抹灯光，为黄建国的未来指引方向。
老陆有话说：
东创建国跟普通经销商集团有很大不同，园区制很有特色，土地是东创建国自己的，从管理角度来讲，东创建国有一点准军事化的管理风格，且黄总本人对细节的要求极高，对其“用心服务用户”理念的传导非常有帮助，否则理念落不了地，也执行不下去。黄总是一个非常聪明的商人，他知道怎么样去把园区制的模式做得更有优势，但对于未来这个拥抱互联网的时代，偏传统的东创建国应该思考如何跟互联网更好地结合，这样东创建国的优势就会更为突出。（文/汽车之家 王林；摄影/刘宏龙 周易）
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