尽管今天中文媒体报道中，内山田竹志先生被包装为“混动之父”或“Prius(参数|询价)之父”，
但1993年盛夏整个项目开启时，率先被时任研发部副总金原义朗招入项目组的是小木曾聪。
因此当高层询问意见时，他不曾注意到未同往常一样公布详细的项目内容，即毫不犹豫的举手参加。
这位唯一一位参与从规划到第四代普锐斯量产的技术专家结局令人唏嘘，当然这是后话，咱们之后展开。
先让我们暂时回到1993年夏天。
小木曾聪真正得到准许进入后，立即发现这个只由工程师与设计师组成，且总人数10余人的项目呈现出前所未有的保密程度，能够透露的内容仅有4行。
项目代号：G21，意即Globe 21世纪。
内容：打造进入21世纪后帮助丰田成为销量第一的产品。
方法：未知
项目汇报对象：丰田英二、丰田章一郎
一般开发流程中，大多遵循着先考虑目标市场以及客户人群画像，再以需求为导向进行设计、生产的流程，简言之就是有的放矢。
在这过程中，需要进行市场与消费行为预测，准确性将会成为影响产品成败的重要因素。
上世纪末汽车从研发到量产的平均时间在5-8年，G21项目特别之处在于前瞻幅度相比以往更大，是以10年为单位进行预演。
由于时间跨度过大，此前尚可合理推演市场用户需求的导向法也无法准确实施。不止当年，即便AI加持的今天，也无法准确获知10年后消费者需求。
于是小木曾聪所在项目组决定通过技术提案的方式描绘产品形态，换言之就是寄希望于开发出10年后仍不落伍的技术，以此持续吸引购车用户。
报告及具体目标经与社长与前社长双重审核，得到认可；
第一界G21项目组解散。
日历还未撕到平成6年，即1994年第一页。
G21项目组便以新结构重启，工作内容从“敲定21世纪卖座产品方向”变更为常驻项目，换言之开始进入实际研发阶段，总负责人是前面最开始提到的内山田竹志。
这里插句题外话，包括丰田在内的日系车企习惯于任命有长期一线车辆开发经验的工程师作为项目总负责人，亦或是公司高层。这与国内车企任命营销、管理人才作为项目或高层有着明显差异。
日系这种任命习惯下，项目负责人由于更了解开发技术而更关注产品本身，从而忽视营销传播，存在难以理解消费者需求的重大风险。国内则更注重宏观层面把控，可谓各有利弊。
日系车企的任命习惯下，项目负责人往往身兼数职，上世纪80以及90年代大量车型更新换代之际往往身兼数个项目负责人头衔。
丰田亦有类似情况，笔者曾在丰田86测试中见到项目总工程师多田哲哉，他此后负责和宝马合作开发代号A90的丰田Supra，但他再次在公众场合露面时已像个老者。
让我们再次回到1993年末丰田的故事里；
没有担任总工程师经验的内山田竹志之所以入选，是高层笃定只有没有任何经验的人适合从头组建的团队，才能打造出颠覆以往且适应21世纪的产品。
就这样，1994年2月1日丰田研发基地3号技术楼6层铺着蓬松红地毯的旧会议室内，内山田竹志领导的G21项目再次启动。项目进程规定6个月内完成所有项目具体指导大纲。
虽然人数仍旧只有十余人，但人员构成涵盖车身、底盘、发动机以及传动系统，此外在立项阶段绝少出现的生产环节工程师也包含其中。可以说从起始阶段便确立了使用先进技术并量产的指导方针。
即便已经过30年的时间，但会议资料仍属会社机密，小木曾聪口述当年会议讨论的内容是新车型具体凭借哪方面技术吸引消费者。
绞尽脑汁，穷尽方向总结后，纸上出现了安全与能源两个关键词。
因此目标集中在了能源上，彼时刚经历过的第三次石油危机以及借此在全球提升销量的结果，算是让全部日系车企尝到甜头，自然而然的也让G21在场工程师们坚定了提升燃效的方向。
有人提到美国加州正在推动零排放法规，经过一系列讨论，G21项目组决定正面解决问题，以此达成项目总目标。
这与此前提交给高层审批报告中提到的“小型、宽敞、省油的汽车”概念再次重合。至此G21项目开发方向正式确定。
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