[汽车之家 人物对话] 在2017上海车展开幕之前，我们在观致汽车的媒体沟通会上对话了观致汽车CEO刘良博士，以下是对话实录：
『观致汽车CEO 刘良』
刘良博士讲话： 关于2016年的业绩回顾这页，大家比较关心还是销量、新产品、品牌、技术创新和财务状况。今年观致已经进入第十个年头，观致2014年销量是7000，2015年销量是1.4万台，2016年是2.488万台，2015年相对2014年是翻倍增加，目前我们有115家经销商，但是这个数量是远远不够的，这个本身是一个问题但同时也是个机会。
去年年初我们新上市的观致5 SUV占整体月销量的60%左右，2016年10月份推出配置调整，现在低配高配都有了，现在销量不错。去年广州车展推出的观致3GT，这个车也是一个比较独特的车，完全是跨界的，它是一个轿车，但是又有SUV的特性，在西部地区很受欢迎。前不久在重庆谈了一个单子，他们要选这个，主要是看中颜色，颜色在路上跑比较抢眼，内饰也很好，在重庆这些地方特别合适。
去年4月，在北京车展首次亮相的QamFree发动机技术，我们在10广州车展期间举办了一个小型试驾会，试驾效果很好，这个技术以同样的排量，提升车的动力77%，油耗也会改善，如果这个技术应用到传统车上，能够产生15%的油耗改善，是一个革命性的改变。后来我们在一个杂志上看到，它把我们QamFree这个评为全年10大汽车创新技术。
现在观致的车平均每卖一辆车是赚钱的，今年的预算和去年相比有很大的提升，我们成本上做了非常大的努力，有信心在单车边际贡献率实现两位数。运营的固定成本包括人头、管理费用，过去三年节省了7个亿，在我的之前做了很多努力，我来了以后6个月，我们也是在2016年的基础上，2017年固定成本又节省了1.3亿， 而且这不是简单的调整人头，我们人头调整7%，费用降低了22%， 这是管理团队做出的一个很大的努力，因为固定的成本越低，盈利就越多。
还有一个指标，息税折旧摊销利润，过去三年改善了10亿，今年的目标是，净现金流能够基本成正，只要我们销量能够维持一个高速增长的速度，而且我们成本牢牢地控制住，销量非常重要，销量上升，在供应商上面材料成本降低，我觉得息税摊销能够变成正的。按照美国的会计准则，它就是一个销售额毛利，这个毛利里体现的是我单车的边际加上摊销，它的摊销放在车子里，看起来是卖的车子多。观致的财务状况、经营状况，已经在以每年6个亿的速度在改善。
观致企业想成为一个变革性的企业，我们更多要尽快做到参与到未来移动出行的企业，但是传统车也不会放弃，所以有了两栖战略。过去两三年有很多做新能源车的初创型企业出来了，和这批企业相比，观致不一样的是有传统车，通过这么多年的努力有一个好的造车平台，质量很好，观致有管理团队，研发团队、研发体系、供应链体系，这些传统设施很重要，一旦观致的销量能够达到一定数量，比如四五万辆，现金流能够打平以后，我再去做新能源汽车，传统汽车不是一个包袱，新能源车是一个最终的发展方向，但是市场有多大的量级谁也不知道，这和中国政府的政策有关系。目前要把销量提上去，两万台车子的销量上到四五万是一个槛，一旦实现这个目标是一个非常重要的助推剂。
当然也有媒体朋友说，你们干脆先把传统车做好，再去做新能源车，这个思路也有问题，新能源车开发和投入也是需要花时间的，你现在不开始，等到市场真的起来又晚一步，所以现在我们反复讨论，两栖战略一定要同时走，当然涉及到一个问题，有这么多钱去投资吗？当然需要很多资金，我们现在在寻找新的战略投资者，一起帮助助推观致的新能源车，我想传递一个明确的观点，观致的传统车和新能源车都要做，传统车会找一些差异化的点，做出一个革命性的发动机的技术。
观致到底要怎么走，我们整理出来观致的1.0和2.0的思路，观致1.0是一个比较短期的挑战，它的目标是要尽量地使观致进入到一个可以持续发展的轨道，它的经营指标就是运营的现金流一定要为正。观致的2.0，要使观致真正变成一个变革性的企业，一个创新的企业，一个持续盈利的独立企业，观致1.0主要内容是销量要上去、成本要控制下来，Q20计划是在12个月到18个月之内，要把观致单车成本、制造成本降下20%，这个目标比较大，也有挑战，但是目前已经取得了很大的进展，没有损伤到观致的核心能力。在整车的材料成本，我们从奇瑞购买的发动机，观致今年开始降10%，还要降，以这个为龙头，我们一家一家在谈，我们选了全球最顶级的供应商签了独家协议。
如果现在去跟其他的供应商对标，观致卖车的量在增加，和奇瑞的量结合起来，全球的供应商也在给奇瑞，把这个量能够利用起来，还是有杠杆效应的，Q20的计划，正在路上。今年我们也有一个10%的目标，我觉得能实现。第三个是新产品开发，我们每年要给经销商一款新车，观致2.0的第一个新能源车，观致的策略是引进新的战略投资者，它会带来新的增进，和现有的股东资金一起，帮助我们加速往前推进，第二个是传统车，以QamFree为中心，能够尽早地确认QamFree发动机有技术突破，还有跨界合作开发以及未来移动出行解决方案。
今天和观致员工去谈，他感受到有什么变化，他可能会说我们是一个创业公司，因为很多观致高管以及员工，都是大企业过来的，一个相当有管理经验的经理人，他们在福特通用所接受的洗礼，很多在观致不适用，也是因为他们操作方式的理念，遇到的一些困难和原因。
第二是少花钱多办事，这个也是针对观致以前花钱比较慷慨。第三是充分利用股东资源，这也是观致非常重要的理念，从以前观致不想跟奇瑞搭界，现在要积极地和奇瑞合作，两方面的资源都能用上。我们在这么短的时间把新车推出，就是因为我们能够整合利用资源。第四是执行力，观致车不缺好的想法，能够把这些好的想法落地，包括怎么样去营销、开发新产品，是需要很强的执行力。
但是观致要如何开拓网络、提升现有网点的销售量、改善组织结构是很重要的，其中一个就是品牌梳理，观致开始针对是中高端，现在我们的共识，这个品牌坚持没有错，中高端定位没有错，观致就像爬坡一样，山顶越来越清晰了，说明观致的品牌定位没有错，观致的目标人群是谁？目前看来中国80后、90后是我们最重要的目标客户群，这批人如果认同你的品牌，以后观致就非常有希望，怎么样抓住这批80后、90后的汽车消费者心理，是我们要深入研究和探讨的一个问题。如今的80、90后不会刻意的追求品牌，有更多人注重时尚的设计，一些科技的体验及车给他们带来生活质量。所以观致的问题不是价格高低的问题，那些确实认同观致的品质、品位的人，他不会觉得贵。那些把我和完全自主品牌比较的客户，他可能觉得我贵。你要解决这个问题不是要去降价，是想办法说服这些受众，这个原则观致会一直坚持。
再回到品牌，最重要的基石就是品质，我们在汽车之家紧凑型SUV新车质量的排名第一，我们内部实际的质量水平比我们的目标还要好。这是汽车之家做的第三方调研，他们直接去问现有的观致车主，每一百台车里有多少个问题，根据这个推算出来的。2015年，在整个中国品牌中，观致仍然是第一。
观致1.0怎么提升销量，去年年底我们有115家店，平均每家店卖200辆车，行业平均一个4S店卖500台车，我们的改善空间和机会还是很大的，怎么样改变？最重要的是思路的改变，今天的市场要做营销，要去设计销售渠道。还有区域导向，新增加的店大都是在三四线城市，观致今天的网点基本上都在二三线城市，我们内部要整合市场营销、中央营销和公关，要和经销商结合起来一起发力，才能将市场做大，做好。观致在中国的四个销售大区，每一个销售大区都配备销售、网络开发、营销、售后服务等。
观致一直坚持客户第一的理念，我们从一个潜在的消费者，他不知道这个品牌，到喜爱这个品牌，最后到走到观致4S店买这个车，整个链条我们都会关注和参与，最终达成销售。我们在观致定了五个企业层面的指标，第一是对品牌的认知度，我们现在很低，怎么样提高潜客的转化率，怎么样降低客户的投诉率，提高产品的竞争力，下一步怎么样用切实有效的措施，把这些指标提上来。我们不会采用降成本来促进销售的做法，我们要继续和保持观致一流的品质，在客户看的见和摸得着的地方要继续做的非常好，我们会采用其他的措施来降低成本。
4月份的上海车展会是我们新能源战略非常重要的一环，我们会推出一个Super EV，我们也是一步一步的，现在开始有轮廓了，里面会有碳纤维材料的使用。除此之外，它的亮点之一是设计，Super EV采用三门设计，左边、右边不对称。第二，柯尼赛格是瑞典的一个跑车，我们跟它有一些技术上的合作，用了一些闪电系统的技术。 第三，很多概念车看起来非常好看，实际上坐上去不舒服，特别是后排，而Super EV的思路是后排像奔驰一样坐的很舒服。在美国对未来出行愿景的竞赛中，我们的设计还拿奖了，未来共享车子是一个移动的移居平台。
记者：替经销商问一下，现在卖200台车，你是靠什么让人家有信心给你开店，这个工作挺难的，你怎么解决这个事？
刘良博士：观致的信心和希望在于，汽车产业和中国市场需要观致这样的企业。一两年前没人相信中国的自主品牌可以打败合资品牌，但是现在已经出现了自主品牌打败合资品牌的希望。这一希望的出现就是因为有观致这样拥有真正高性能、高品质产品的企业。新一代的消费者有一个专门的定义叫YLE，Young Lifestyle Elite，译意为“年轻的讲究生活方式和品质的精英”，观致也符合这一消费人群的需求。另外上海车展观致会亮相一款高颜值、高性能、高品质的超级纯电动车，并且能在17年年底上路试驾，未来也会量产销售，这也是我们面向未来、不断创新突破的体现和信心所在。我们有潜在的经销商投资者，我们双方谈，我们建店面的面积有标准，但是要灵活多了，总体投入降下来了，这个对于新一代的经销商投资者是一个非常好的消息，经销商盈利性是关键，解决盈利性的问题一个是信心，另外我们要帮他去把费用降下来。还有一点是要帮他做营销、
记者：做一百家店，奔驰和捷豹都没有做到，您只分战区就能做到吗？
刘良博士：我们会有一系列包装措施，第一，现有经销商体系要怎么样去提升它的单店销售量，我们通过它来扩展二网，将渠道下沉到三四线，另外，怎么样去动员现有的经销商投资。第二，怎么样通过一些非传统的途径，比如通过大数据分析进行集客。作为厂家，我们在做很多工作，我们把集客的信息最后返回给4S店，提车、成交还是在4S店，有相当一部分，约40%的集客的产生是通过我们提供的。我们有观致逸云，去年卖了24000辆车，我们是很清楚这个售出的，有多少是主机厂给的线索，多少是4S店自己找出来的，我们都有数据可以分析，这点是和前几年卖车很不一样的地方。第三，处理好厂家和经销商之间的关系。大区经理不是一个销售经理，是一个战区司令，要把团队整合起来，服务经销商，和经销商精诚合作。第四，预计准备要退网的这些店，怎么样保持他不退，因为他店都开好了，可能就是资金、人员的问题，我多开15家要多花多少钱，我说服15家留住。
记者：您说要利用奇瑞的整个资源，这个资源也包括经销商资源？
刘良博士：经销商资源在投资层面，不是简单讲观致要和奇瑞并网了，这个想法从一开始就有，包括奇瑞和观致都有，但是做起来没那么简单。奇瑞压力也很大，合作在投资层面，比如奇瑞店再设立一个观致店，单独的团队，单独的展厅是可以的，售后服务我们可以合作，本身我发动机就是它做的，但是前端一定要分开，分开的团队，他要接受我观致的品牌培训，这个是很重要的，我们实际上是有的，有好几家是这样做的，但是观致和奇瑞4S店是不存在的，我们利用这个关系帮观致投资，是这么一个概念。
记者：其实广州车展您也提出了1.0时代，当时没有系统地讲，今天听完您又做了一个系统的梳理，而且也提到以前的很多事情，是不是意味着对以前观致全面的否定呢？1.0时代、2.0时代是什么关系，是一个平行存在的关系，还有财务的问题？
刘良博士：比较简单回答，1.0和2.0是并行的关系，观致目前市场发展很快，不可能去先做1.0，完了再去2.0，一定要1.0、2.0同时做，因为这是市场本身的要求。观致的今天是站在观致历史上面的，我们要去反省观致以前做的事情，做的好继续发展，做的不好改进。不是说否定，观致做的品牌定位没有错，我越来越确信观致做的品牌定位很正确，但是在传播的地方走了很多弯路，还有很多提升空间，比如在建店铺方面，我觉得起步稍晚了一点，但是不会太晚，只要加速赶上就可以了。比如我们建店标准以前过高，我把标准降下来，这个是在我来以前就做了，更多是吸取教训、不断改善、不断学习的过程，这是企业要成功的关键点，不是简单我要否定历史，你自己也可以自我否定。不可能否定过去，过去就在那，怎么样能够面对过去发生的事情，哪些做的好去发扬光大，哪些做的不好改进，我现在就是这样做的。
记者：您刚才谈到单车的边际效益是正，但是我们看财报显示是亏的，而且是卖的越多亏的越多，这是会计准则的问题，还是核算方法的问题？
刘良博士：核算方法的问题，边际里没有摊销。
记者：按您说的，有一个Q20，今年已经完成了10%。
刘良博士：今年的预算是10%，其中我有一些大的想法已经实现了，我这个10%不是想的，还是有一些成就的，现在看来4%到5%完成了。
记者：如果完全按照您说的，按照以后的成本降低单车盈利率，要达到现金流为正，这跟销量有什么关系？
刘良博士：单车边际越高，你所需要的销量就越低，如果实现这个成本以后，肯定越来越低，一直在讲，观致去年销量是2.4万多，比2015年增长70%，我们还是要维持这么一个高速的成长，我更看重的不是卖多少台，这个盈利是动态的，绝对不是一个固定数字，但是说来说去，至少3.5万到5万台之间，你中间取一个4万台，目前来看，现在比以前要更容易实现，因为我的单车成本和固定成本都在往下降，销量肯定越大越好。我一个月能够生产3000台以下，我制造成本就能够有三四千块钱的差异，拿这个和经销商说，他们很好理解，我就直接说，这个制造成本，3000台以上和3000以下差几千块钱。这方面的影响因素我们弄的很清楚，但是制造成本也要下来，材料成本也要下来，最关键销量也要上去。
记者：刚才您提到我们会用奇瑞股东方的资源，未来增加新的投入以后，您是不是要求必须是汽车企业？或者说其他相关行业有一些相关资源的企业来投资？还是更倾向于单纯的财务投资？
刘良博士：现在对观致感兴趣潜在的投资很多，我们要一个一个去看，我们最花钱的地方是新能源车的投入，潜在的投资一定要认可观致的新能源车战略，或者是至少要跟我们战略互补，这里会有一些考量，我们或者会有预设的要求，我们会以一个开放的态度去接触。
记者：观致的定位还会有变化吗？
刘良博士：观致目前提出了”独立•新高”的定位。目前，市场上出现了诸如华为、iwatch、特斯拉、星巴克等称之为新高端的品牌。新高端这一概念不是以价钱来定位的，而是以它的品质、档次和生活的格调来决定的。新高端品牌的出现实际上是市场发展的规律，因为市场的发展属于年轻人，现在的年轻人更倾向于接受新高端的品牌和产品，所以观致将新高端作为自己的定位和发展方向。
记者：感觉观致有点高冷，买完之后，我想标榜，但是大家又不认可，虽然你们都说新高端，但是我买完以后觉得这么小众，接受不了，这个问题需要很好的解决。
刘良博士：这个问题我们会对传播做一些研究，以及如何去落地，但是观致的车主都还是很自豪的。另外，新品牌你要给它一点时间，观致品牌的定位设计同被消费者认可之间是有差距的，这个是事实，传播和品牌的投入。营销的目的就是要去缩短这个差距，这个差距不仅仅是你品牌宣传的故事怎么讲，还需要花一点时间。
记者：观致为什么不先做好现在的燃油车型，就去开发新能源？这样的战略会不会有问题？
刘良博士：辩证来看，新能源在中国，绝对是一个未来发展的方向。观致如果想成为新能源车的重要参与者，就不能等到新能源市场发展成熟以后，或者等到汽油车全部做好后再加入这个市场。既然我们走了做汽车这条路，那肯定是要同时进行投入的，因为方向很清晰。我们也有自己的优势，和很多纯做电动车的初创型企业相比，观致的传统车一旦达到盈亏点，那么传统车业务就会变成观致推进新能源车战略一个助推剂，而且是一个非常大的助推剂。所以两栖战略绝对是正确的，如果只有一块业务的话，那新能源市场到底什么时候能够起来，国家政府政策到底会发生怎样的变化，谁也说不上来。所以我觉得观致两栖战略是最合适的，我没有百年老店做传统车的包袱，因为很多百年老店，做传统车很赚钱，他们可能觉得新能源做和不做都无关紧要，所以就可能会有一些战略上的犹豫，观致在这方面没有战略上的犹豫，这个是我们的优势。同时，和那些从来没有做过汽车，却宣布要做新能源车的企业相比，观致是有优势的，因为观致已经造了车，整个研发、平台、团队、标准、质量、供应商体系，观致全都有了。从这些方面考虑，观致就处于一个比较独特和非常有优势的地位。
记者：创业公司里面核心的这些运营方式，可能是创业公司的。您讲要引入新的战略公司，有没有大公司进来控股，整个股份结构会发生变化吗？
刘良博士：这个更多是股东层面的事情，观致两栖战略要往前推进，需要引入战略投资者，而且这个战略投资者要对观致的战略认同，现在对观致这个战略比较认同的投资者还是很多。我觉得有这么多潜在的、感兴趣的投资者，说明我们这个战略有很多人认同。
记者：观致目前想吸引的是对新能源的投资吗？
刘良博士：新能源肯定是一个亮点，主要是中国对新能源车引导的力度，肯定是一个机会，新能源车很多，包括Google、互联网其他的企业，要宣传做汽车，其实他做一两年以后发现有很大的问题，做车没那么容易，这是一个基本的态势，咱们要认清楚，互联网造车，最后还要知道怎么样造车，要做新能源车，所有的安全法规都不能打折扣，都要满足，这方面要积累，供应链、研发、生产、质量控制，都是需要很多积累，不是说我从来没有做过传统车，一下子要做新能源车，就一马平川，就能成功。
记者：Super EV是专门为新能源汽车打造的吗？
刘良博士：对，这完全是从零开始的品牌，一个是它的设计语言绝对是独特的，第二它大量的使用轻量化材料-碳纤维，第三是它用了柯尼赛格成熟的技术，EV系统，通过和柯尼赛格合作，嫁接到咱们的平台，这些都是它的亮点，预计能够在2018年底或者2019年上半年量产。
记者：新车的规划是什么？
刘良博士：在上海车展，Super EV会亮相，下半年会有一款小型的SUV出来，比观致稍微小一点的SUV，面对的是更年轻的消费群体，它的设计会更加动感，今年就上市了，成都车展会亮相，今年下半年开始售出。明年的上半年还有两款车，一款是紧凑型的轿车，还有在同样轿车的基础上的电动车。新能源战略，我第一个出来的是超跑，第二个出来的是大众的量产型的，历程300公里以上的轿车，明年上半年出来，我们的下一步，要从零打造，像特斯拉那样，专门为纯电动车设计的超级平台，这个平台我们叫GEV。
记者：未来我们绝大部分的发展核心都在新能源吗？
刘良博士：在新能源车上，我们分两步走。第一步就是将现有的传统燃油车进行电动化。今年年底或是明年年初，就会有这样的量产车出来。另外，我们的SUV产品需要不断地拓展，今年也会有一款燃油的新型SUV上市。完整的说，从现在到明年的年初，我们会推出三款车型，除了刚才提到的传统燃油的SUV外，还有一款轿车，这款轿车既有传统燃油版本，又有电动车版本。我们现在已经有非常明确的产品计划，到明年上半年之前，会陆续推出以上三款车型，大家可以期待观致新产品的上市。
记者：您认为观致要做的第一步，是年销售量达到多少？或者说保持怎样的销量增长速度？
刘良博士：我现在关注的，首先是维持一个相对高的增长。同时，我更关注现金流，即在实现销量增长的基础上，怎么实现现金流能够尽快为正。我到任后，在股东的一致支持下，向这方面做转变。销量至关重要，但是还必须更关注现金流。同时，一个新的品牌，新的企业，确实需要花一点时间去赢得市场的认可，前期研发的费用也需要好多年才能回来。所以销量或者盈利都不是目前最重要的问题，现金流才是最重要的。
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