■被“逼”出来的C2B模式：“只要方向对了，出发就是前进”
蓝青松认为，定制化模式直接提升了上汽大通的行业竞争力，可以建立非常忠诚的客户圈层，比车企单方面的广告效应更有利于传播推广，目前上汽大通老客户传播转化率接近30%。今年9月份，上汽大通将冲击1.5万辆的月销量，截止今年前8个月，上汽大通销量已达69419辆。上汽大通的下一个小目标是，在2020年实现20万辆销量。
销量与客户黏性的提升，是C2B定制化带给上汽大通的“甜头”，然而创新不是一蹴而就的，这种打碎以往一切经验，重塑企业商业模式、价值观的路径，也给上汽大通带来不少“变革之痛”。
最直观的改变是工作量翻倍。除了我们已经提到的“生产制造端”，在产品设计环节，上汽大通工程师要改变以往的工作习惯、思路，在“众口难调”的情况下最大化引入用户的合理建议。而这直接的结果就是：工作量增加了好几倍。一位上汽大通的员工告诉汽车之家，C2B模式会将汽车制造的流程变的更加复杂：“就拿一个天窗来说，天窗与多个系统的搭配直接相关，因此如果改变一个天窗，可能要再多加几十次验证测试。”
不过在蓝青松看来，相比设计和制造端的“痛苦”，最难的是团队“用户思维”的转变。例如一个工程师不仅要白天忙开发，晚上还要在线回答客户问题，不仅增加了工作时间，也扩宽了工作范畴：“与用户直联后，需要在短时间内回答用户问题，并且要代表公司去决策”，蓝青松告诉陆敏，这直接导致了组织架构的转变：“组织从原来汇报审批的流程化科层结构，变成了平台化的网状结构，一个面向用户的工程师可能要代替部门总监去做决策，这是一个巨大的变化。”
那么，作为在上汽已经工作30余年的老兵，蓝青松当时为什么抛弃了传统车企沿用的稳妥之路，义无反顾地去选择一条未知之路呢？
当陆敏把这个问题提给蓝青松时，蓝青松直言：“不是想出来的，而是逼出来的”。一方面，对上汽大通来说，没有销量才是最大的风险，为了销量，一切的创新尝试都有必要去做；另一方面，蓝青松也希望上汽大通作为上汽集团最年轻的整车公司，能在集团已经拥有庞大业务体量的情况下贡献更多价值，这也是驱动其转型创新的原动力。
说到这里，陆敏也不禁好奇：“刚开始决定的时候，有没有想过这件事的风险，如果做不成怎么办？”蓝青松笑着说：“我好像还真没想过，我当初讲，只要方向对了，出发就是前进。”理工科出身的蓝青松有着非常理性的思维，对于认准的战略也非常坚持，他坚信如果一件事在逻辑上成立，方向是对的，那就可以义无反顾地去实现。
上汽大通品牌公关及策略部总监杨祯慧也见证了上汽大通的转型：“决策链短了、效率更高了、人更忙了”是这一转型带给她的直观感受，而这一切改变的背后驱动力，就是用户思维。上汽大通到底有多重视用户的想法？她与汽车之家分享了一个典型例子：换标。
LOGO是一个品牌的DNA和家谱，上汽大通也不例外，“众”字标曾陪伴上汽大通的员工和用户走过很多年。但随着上汽大通业务和产品的进化，“众”字标已不能满足年轻消费者的偏好，他们开始向上汽大通提议“换标”。杨祯慧告诉汽车之家：“当时我们在层级组织会提到这个想法的时候，几乎所有的管理层和员工都不愿意改，认为这动了品牌根基，而且会增加很多后续工作”。然而当时蓝青松的一句话让她印象深刻：“既然是用户提的，为什么不可以改？”
虽然经历了不少颠覆和变革，但C2B模式给上汽大通带来的好处也显而易见，线上线下调查的数据真实反映了用户所想，这比闭门造车更贴近市场和消费端，而且企业运营效率也大大提升，一旦用户对某项配置普遍不满，上汽大通的迭代速度也很迅速。
与此同时，这种改变也给上汽大通的经销商带来利好：相比于市面上同质化产品，上汽大通定制化本身就做到了差异化，而且这种一切资源公开透明的销售模式，让经销商集客方式发生了变化：从之前地推、区域上市试驾邀约、背负库存压力，到现在可直接对蜘蛛智选上的客户进行服务和交车。换句话说，将购车的选择权交还到用户自己手里，经销商和用户之间的沟通也回到了业务的本源——根据预算和需求买车。
加载中
