对话王传福：打造以技术为核心的比亚迪

● 谈比亚迪汽车发展

“怀揣汽车强国梦，进入汽车领域”

　　王传福仅用7年时间就把比亚迪打造成一家上市公司，并在2003年创下全球第二大充电电池生产商的佳绩，而王传福当时并没有因此停下脚步，这位技术工程师出身的民营企业家在2003年决定拿着制造电池赚到的“一桶金”去投资还在成长当中的中国汽车市场。

　　“2003年的中国，行行业业发展都不错，唯独汽车市场很大，却没有像样的中国企业。因此我觉得利用比亚迪在电池领域成功的经验，看能不能进到汽车市场做一些努力，实现汽车强国之梦。”对于为何选择进军汽车行业这个问题，王传福回答的十分诚恳，同时通过他的这段话也能发现，王传福是一位有远见，并且具有一定民族主义情怀的中国民营企业家。

　　对于企业而言，选择踏入全新行业发展是需要勇气的，尤其是比亚迪之前并没有任何汽车制造方面的经验，因此在发展过程中所遇到的阻碍和困难自然不少。当王传福回想起刚成立比亚迪汽车时讲到：“我们进来以后大家都看不起，因为传统汽车企业大部分都是合资的，那么当时合资公司都有一些偏见，认为你是从IT过来的，你如何不行。”

　　但是，面对这样的舆论压力，王传福并没选择放弃或者退缩，在他看来，比亚迪的企业观念不同，王传福说：“汽车市场需要一些变革、需要一些创新，我觉得比亚迪在别的行业一样可以取得成功。”

“销量年年翻番，经销商渠道快速增长”

　　刚刚进入汽车行业的比亚迪选择收购秦川汽车获得了汽车的“准生证”，之后王传福选择了通过学习和模仿其他成功的产品来打入市场。在中国汽车市场飞速发展的背景下，这样的策略对于比亚迪汽车确实是条发展的捷径。

　　2006年-2010年比亚迪迎来了高速发展的时期，年销量连续翻番，仅用7年时间便达到了100万辆的产销规模。对于当时的快速发展阶段，王传福认为首先是赶上了国内汽车市场高速发展的好时代。另外，他不否认参照成熟的产品也是当时快速发展的重要因素。王传福坦言，“我们一开始最有效的方法就是参照一些大品牌的产品，在不侵权的情况下进行一些适当的借鉴，当时根据市场需求推出F3。这个车当时还比较宽大，价格也比较便宜，最终这款产品每年销量翻番，最高的时候差不多接近两万多台每个月。”

　　在比亚迪旗下汽车产品销量猛增的同时，其销售网络也进一步扩张。王传福讲到：“销量的快速增长，经销商数量也是等比例的增加，最多时经销商达到1200多家。”如此规模在当时的中国品牌当中已经数一数二了。

“飞速发展之后也暴露出了问题”

　　在销量爆发式增长的背后，没有汽车企业管理和制造经验的比亚迪渐渐暴露出一些问题，首先是2010年，因为比亚迪制定了较高的销售目标，同时产能大幅度提升，面对销售压力、库存以及资金周转等问题，采取四网销售（A1、A2、A3和A4网，每个网络销售不同的车型）的1200多家比亚迪经销商出现了大面积退网。另外除了经销商管理问题之外，比亚迪还在同期出现了因为产能提升而疏忽的产品质量问题。

　　关于比亚迪曾经暴露出的问题，王传福坦然说：“2006到2010年期间，5年增长高歌猛进，但也掩盖了很多问题。比如说像一些经销商发展的科学规划、经销商之间的矛盾、经销商的管理，当时我们也缺乏经验。另外，F3上市以后年年都是供不应求，所以每年都在扩充我们的产能，产能扩充太快，之后我们在一些小毛病和细节方面的话也存在一些问题。”

“三年整改目标是加强经销商管理和产品质量”

　　在2010年比亚迪业绩不佳，连续5年超过100%的增长趋势在2010年被打破，王传福也认识到问题的严重性，并决定进行“三年整改”，同时降低销售目标和资本开支。王传福在回顾三年整改的主要目标时讲到：“整改内容主要包括两点，第一是把经销商的数量控制到一个比较合理的水平，第二是产品质量要严抓，并达到合资品牌水平。”

　　关于经销商管理，王传福讲到：“当时由于销量增长速度快，四网销售是有问题的，后来我们决定从四个网合并到三个网、三个网合并到两个网。”到2013年，比亚迪原先的四大渠道合并为两大渠道，分别为红网和蓝网，经销商数量从1200家整合为800家，而两个网会分别销售不同的车型，从此比亚迪的经销商渠道趋于稳定。

　　除了经销商渠道整合之外，整改期的另一项重点是紧抓产品质量，王传福讲到：“因为早年发展太快，比亚迪汽车缺少对质量的把控，那么在整改期，我们决定将之前从诺基亚和摩托罗拉等世界级品牌那里学习到的优秀品质体系运用到了汽车上去 。”通过品质体系提升，比亚迪旗下车型的质量逐渐提升。

“从学习模仿到掌握核心技术”

　　从2012年以后，用户对整改后的比亚迪渐渐恢复了信心，同时其产销量和渠道方面发展也趋于稳定，而在核心技术方面也有一定的积累。对于这个过程，王传福讲到：“刚进入汽车行业，我们要像优秀的品牌学习很多技术，包括发动机、整车制造等。”

　　“我们花了十年时间，把发动机、变速箱、控制软件，还有车身、汽车电子等技术牢牢掌握住。”在王传福看来，只有掌握这些核心技术才能够做创新，并找到自己的定位。

　　在2013年，比亚迪推出了核心技术于一身的思锐、双模电动车秦和采用全新设计的城市SUV比亚迪S7，同时打出“技术为王，创新为本”的品牌口号。

　　比亚迪坚持走以技术为核心的发展路线，不仅因为王传福是工程师的出身，在他看来，掌握当下市场的核心技术将会是成为行业领导者的关键因素。“当行业发生变革或革命的时候，就需要技术的变革，那么谁是技术的领导者，往往就是行业的领导者”。

“早期的坚持垂直整合是为节约成本，今天垂直整合是为集成创新”

　　在比亚迪发展过程中一直在强调产业链的垂直整合，像整车大部分的核心零部件和技术均是比亚迪自主研发，包含发动机、变速箱、发动机控制软件、转向系统等。未来，比亚迪也将继续走垂直整合的路线。

　　在王传福看来，早期的垂直整合是为了掌握各种造车的技术，也是为了节约成本，减少投资。那今天的垂直整合是为了集成创新。他说：“比亚迪是高度的垂直整合，大部分核心技术都是我们做的，别的企业基本是外购的，而我们刚开始从学习和借鉴中了解到核心技术，并通过十几年的了解，将这些技术都掌握住，之后设计和制造就很容易了。”

　　在垂直整合的战略背景下，比亚迪也在创新方面做出了一些成绩。王传福说：“其实做完垂直整合以后我们发现，技术创新非常容易，我们每天都会创新，例如比亚迪推出的带遥控功能的智能钥匙、手表钥匙，包括双模技术这些都是全球首创。”王传福认为，汽车创新其实是很多技术之间的相互启发、相互叠加、相互作用产生而成的。

“技术服务企业战略”

　　另外，王传福认为，技术并不仅仅是为产品服务的，还要为企业战略服务。“比如说8年前我们就知道，到了今天我们电池、电机、电控能够达到怎样的水平，有了这些判断以后，作为企业家来说，制订战略方向更准确，并且会投入大量资金，因此我们认为技术其实首先要为战略服务。”

　　因此，比亚迪的战略是根据技术发展方向而提前制定的，王传福讲到：“我本人还有我们的团队都是技术型的干部，我们逻辑关系很强。对每一个战略的制定都是根据严格的逻辑数据，按照技术的发展方向，然后来定我们的方案。而不是说靠大胆、靠蛮干、靠赌博，那不是我们的风格。”

　　王传福认为，技术会让一个企业家定出一个很好的方向，这个方向会让自己比别的企业节约时间。超前的战略可以让开发出的产品抢占先机并且有机会做出改进；还可以最先跨上规模的门槛，降低成本；另外，还能是政策的最大受益者。综合来看，都会让企业变得更有竞争力。