● 为什么要自己做基础的研发呢？
第十五事业部只是整个供应体系中的一个缩影，这个事业部负责车身控制、整车网络、空调以及多媒体系统领域。通常情况下，汽车厂商会将这部分的研发和生产交由与自身匹配的供应商完成，这样，不仅可以减轻自身的研发生产负担，而且研发周期也更容易控制，相反，自己搞基础研发，成本的投入更大，自身也需要建立较为多元化的技术团队。
事实上，一旦这样的体系建立起来，其好处也是不言而喻的，像产品质量把控更直接、开发方向的调整更灵活、成本控制更容易，除此之外，也可以反过来制约一些供应商的垄断地位。
先来说说对供应商的制约。有些技术的确掌握在那些国际一流的供应商手里，不仅是中国品牌厂商，国际大厂也很难摆脱这样的境遇，但比亚迪通过自己的研发实力无形中提高了在那些供应商面前的话语权。
◆ 比亚迪曾成功开发了ABS
2008年，比亚迪做出了ABS刹车防抱死系统（以下简称ABS），在此之前，比亚迪F3装配的ABS由博世提供，供货价为每套2000元，博世在得知比亚迪具备开发ABS的能力时主动与其进行谈判，为了“阻止”比亚迪将ABS系统推进量产，博世一下将供货价格调整为800元一套，这样的成本远低于比亚迪当时的开发成本，于是，王传福便下令停止了ABS项目，项目组随即解散，其成员被分配到其他项目组。
试想下，如果当时比亚迪成功将ABS推入量产阶段会产生什么样的效应？
一方面，比亚迪旗下车型开始装配由第十五事业部生产的ABS，并且随着技术研发实力的储备，ABS的性能会逐渐提高，或许衍生出ESC车辆电子稳定系统也只是时间上的事。于比亚迪而言，做到了彻底摆脱博世、大陆等供应商对制动系统的“统治”。
另一方面，比亚迪具备研发生产制动系统能力后，对于博世和大陆两家主要的供应商也会形成威胁。一旦在满足自身的供应需求后，出于经营角度，此项业务一定会向外扩张，通过成本优势刮分博世和大陆两家公司的市场。
这样来看，当年博世采用的低价策略不仅扼杀了比亚迪在制动领域的发展，同时也扼杀了整个中国汽车行业在ABS、ESC领域的发展。
不管怎样，像博世这类的一线供应商在与主机厂进行博弈的过程中会掌握更多的筹码，站在节省成本和研发资源的消耗角度来看，这倒是一个双赢的局面。然而，类似的事情还有很多，比亚迪通过这样的方式能够压低很多供应商的供货价格，这也是各个事业部的价值所在。
◆ 电动压缩机难倒国际一线供应商
2010年，戴姆勒与比亚迪合作推出了腾势品牌，双方共同开发电动车，比亚迪吸引戴姆勒的无疑是其掌握的新能源研发技术以及强大的整车部件开发体系，而比亚迪则是希望从戴姆勒身上学习到整车开发流程体系，这也恰恰是比亚迪较为欠缺的。
具体的开发过程我们在此就不进行赘述了，说一个开发细节的故事，这个故事源自王传福在技术上的偏执。在腾势开发初期，王传福将电动系统的高压定在460V，而国际通用标准为320V。为什么不与国际标准同步呢？原因在于，王传福认为，更高的电压在电能传输损耗方面就更小，这与高压输电的理念类似。对于电动车来说，在电能传输效率提高的同时，还能把线束做的更细，对于整车轻量化也有帮助。
与国际标准的不统一让奔驰这个习惯全球采购策略的大厂商有些不适应，但并没有给比亚迪带来太多困扰，其中整个电动系统由比亚迪单方面负责研发，因此，从底层系统开发满足460V电压的部件并不是难事。
尽管如此，像电动压缩机这种期初计划采用全球采购方式的部件就有可能面临制式不兼容的问题，在进入到采购时间节点时腾势团队发现，全球像电装、德尔福这种有着几十年开发经验的供应商只具备320V国际标准的电动压缩机的开发能力，对腾势团队提出的460V的开发需求都表示无法执行，或至少需要3年的开发时间。
事已至此，德方人员表现出了对比亚迪团队的不信任，特别是第十五事业部，眼看整个项目就要因为电动压缩机的技术问题无法推进，甚至面临推倒重来的可能。顶着巨大的压力，第十五事业部承担了460V电动压缩机的研发任务。
3个月后，电动压缩机项目组拿出了一个成型的解决方案，到6个月的时候，电动压缩机就可以进入量产阶段，这着实让德方人员感到不可思议。之所以能够创造这样奇迹，原因在于，研发力量投入的灵活性，而这是其他汽车厂商和供应商并不具备的。换个角度看，一套成熟的研发体系有着严格的时间节点约束，每个项目都有自己的开发周期，所以，短时间内，那些看似有着强大研发能力的供应商对于突如其来的需求也就无能为力了。
电动压缩机这件事展示了第十五事业部的技术研发实力，另一方面，我们也能感受到王传福在比亚迪内部的技术领导地位的“独断”。也正因如此，整个公司才会坚定不移的走了一条属于比亚迪自己的路，即从公司建立之初就奠定的新能源发展方向，以及建立庞大的技术研发队伍。
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